职工之家
共读一本书:极简主义-风靡欧美的工作与生活理念3

本书简介:
  为什么有人不用加班也能高效完成工作,有人却不得不熬至深夜?为什么有人总觉得事情永远都做不完,有人却仿佛无事一身轻?面对高节奏和过于复杂的现代生活,为什么有些人忙得焦头烂额依然无法适应,有些人的幸福感却不断增强,甚至乐在其中?
  《极简主义-风靡欧美的工作与生活趋势》告诉我们,如果换一种角度看世界,你会发现,事情其实没有那么复杂,解决问题的方法也很简单。运用弗格斯•奥康奈尔提出的极简思维理念弄明白自己究竟要做什么,然后站在局外进行思考,据此理清事情的优先顺序,并对结果和预期有所界定,我们就能以简单、有效的方式达成目标。
  这本书定义了头天常识的七个理念,遵行这七个理念,你就不会把简单问题复杂化。
  七个理念:
  沟通极简----与人交流,直截了当、清楚明白
  信息极简----精简信息源,只浏览与己有关的信息
  物质极简----弄明白自己想要什么,只买真正需要的东西
  精神极简----一生只追求一种精神活动,然后把其做到极致
  感情极简----不滥情、不矫情、不藕断丝连,一生只爱一个人
  工作极简----分清轻重缓急,不拖延、不堆积,专注做好最重要的事
  生活极简----绿色、健康、慢生活,给自己一点空间,对无聊的应酬说“不”。

《极简主义-风靡欧美的工作与生活理念》共读③
第三个理念:任何事情都有连续性

  因为某些原因——我认为是遗传自父亲——我是非常严谨、守旧的时间主义者。如果我跟某人约好3点钟前到,如果他们3点钟没有到,我会立刻开始猜测是不是出问题了。很长时间后我才意识到,在这方面很少有人像我一样,于是我开始相信,很少有人根据事件的连续性去思考。
  提出问题:
  你同意以下观点吗?
  ★当你在计划一个项目时,按照传统的方法,你只能规划该项目下一阶段的细节,对于再往后要做什么只能依靠猜测。
  ★你正在与一位律师打交道,当你问他法律的一点进步需要经历多长时间时,他会回答“一根绳子有多长,就需要多长时间”或者“需要它所需要耗费的时间”。
  这是一个合理的回答,因为一些事情本来就是这样的。
  解说理念:
  首先,我们先避开上述两个观点——如果你同意其中的一个观点,那么你就完全错了。想知道原因,请继续读下去。
几年之前,我认识的两个朋友决定带他们的孩子去巴黎迪士尼乐园玩,他们告诉了我他们的计划:在周五晚上飞到巴黎,周六早餐后离开市中心去迪士尼,玩遍所有的游乐设施,然后回来让保姆哄孩子上床睡觉,而他们二人则在洗澡、更衣后出门去享受美妙的晚餐。
我的第一反应是“这将是漫长的天”,大概是我脑海中的那个项目经理瞬间苏醒了,不过听起来,这个星期六好像会一直延续到星期天。当我把他们要做的所有事情都写下来时,更证实了我的怀疑,下面是他们周六的日程——暂且假定这是最好的情况。

离开酒店                   9:00                考虑到带着小孩,做到这一点太不容易了。
从巴黎到迪士尼乐园    9:00—11:00
在迪士尼玩一天        11:00—19:00       最少也需要8个小时。     
从迪士尼到巴黎        19:00—21:00
哄孩子入睡              21:00—23:00        你不能一回来就催促他们睡吧。
冲个放松澡              23:00—24:00       最少需要一小时才能达到放松的效果。
梳妆打扮                 24:00—01:00       这已经是周日。           
寻找/到达餐馆          01:00—01:30        假设午夜还有营业的餐厅!嗨,这里是巴黎——肯定会有的。
享受美好的晚餐        01:30—04:30       聊3个小时用来放松?他们肯定已经处于昏睡状态!    

  这个故事的重点并不是说谁是愚蠢的,而是为了说明事件总是由一系列的小事件组成的,是有连续性的。但很多人都没有意识到这一点,或是即便认识到了,也没有真正理解其中的含义。
  因为某些原因——我认为是遗传自父亲——我是非常严谨、守旧的时间主义者。如果我跟某人约好3点钟前到,如果他们3点钟没有到,我会立刻开始猜测是不是出问题了。很长时间后我才意识到,在这方面很少有人像我一样,于是我开始相信,很少有人根据事件的连续性去思考。
  某个人跟你约好在某个时间见面,一般而言,以我的经验,他们不会再考虑其他的会面——匆匆忙完事情,穿过市区,找一个不熟悉的地方或者停车位,所有这些事情都足以将你们的会面搞得一塌糊涂。我曾经在这样一个公司工作,那个公司的人对开会的时间都没有概念,经常在星期三问:“这是周一的营销会吗?”这一切让信奉连续论的我抓狂不已。

  总而言之,不注意事件的连续性,你什么事情都做不了。
  对于“事件连续性很重要”这一观点最有说服力的理由其实很简单——如果你不注意事件的连续性,你什么事情都做不了。我们来打个比方,假如你想买一所房子,房产中介给你打来电话,说“房主对你的出价很满意,看来我们胜券在握了,太好了”,你说“是的,太棒了",然后电话就打完了。如果只做了这些,可能不会发生任何事情。因为中介在等你进行下一步的行动,而你在等他进行下一步的行动,双方都在等待的结果就是什么事情都不会发生。但是如果你问“接下来怎么办”,或者他自告奋勇地说“那么接下来应该这样”,事情就能够连续性地发展下去。 
  也许你在买房子或者其他一些非常重要的个人事件中并不会遭遇类似的情况,但是,你参加的会议是不是经常出现下面的情况:在一个思想交流会议中,所有人都赞成去解决问题并且制订了方法,然后大家就散会了。而让人惊讶的是,最后什么事情都没有发生。这是因为没有形成会议决议的后续机制,导致事件没有连续性——达成共识就结束了,没有确定以后该怎么办。没有人根据会议列出具体的行动计划(理想的做法是应该写下来,形成会议纪要),仅仅是确定了了每个人对这件事情的认识。
  艾琳•夏皮罗在她的著作《七大克星:新时代经营管理的克星及对策》中讨论了企业陷入麻烦的原因,第一克星是太多的公司都制订了宏大的目标,却对怎样”实现这些目标缺乏关注。她所讲的正是我要表达的:如果事件不具有连续性,什么都做不了。正如比尔•盖茨所说的那样:“没有行动的愿望都是白曰梦。”
  与专业人士打交道也是一个极其令人头疼的问题。医生、律师和软件工程师也许都是非常糟糕的交流对象,但是某些时候你不得不面对这些人。你明白我的意思——某些人自认为比你懂得多,所以要求你把事情留给他们去做。他们会用所谓专业的方式跟你进行技术性闲聊(通常都是居高临下的),希望你精神上受挫,然后保持沉默。如果这仍不起作用,你仍然向他们提问题,他们会继续用一波又一波的技术性闲聊来胁迫你闭上嘴巴。几乎都是这种套路——尤其是跟律师和软件工程师打交道时——你会有这样一种感觉:“它就需要那么长时间,别问为什么一就是会这样。”
  事实上,医生、律师和软件工程师——甚至所有专业人士——都只是按照程序化的模式处理各种事情。将你的健康乃至生命交给这样的医生是十分危险的。如果是律师,那么你就要担心自己的财产安全了,同样,在当今社会中人们也需要跟软件工程师打交道。如果你在和一名医生、律师或软件工程师打交道——那么他们的责任应该是清楚地告诉你事情的所有环节和应该注意的事项,而不是大包大揽到自己身上。   
  你有权问清楚事情的所有细节。
  此外,你有权问清楚事情的所有细节,尤其是跟律师和软件工程师打交道的时候。比如,你可以问接下来会怎样?你刚刚说的是什么意思?你能否用通俗的语言来解释刚才的话?谁在做什么?为什么花这么长时间(“就是这样"是不合理的回答)?为什么不能快些?阻碍是什么?用简单的语言跟我解释谁在做什么?我该怎么做?你要一直问下去,直到你在脑海中对正在发生的事情形成一幅清晰的画面。不要害怕对专业人土的计划提出建议或改进意见(也就是保持事件的连续性)。一旦他们明白了游戏规则,他们将会为你或者你的公司提供更好的服务。
  换个角度看,事件的连续性是我们理解将来会发生什么的最佳着手点。所谓的事件连续性就是我们的计划,或者更准确地讲,是制订计划的依据和基础。好的事件连续性决定了好的计划。一些重大事件,如诺曼底登陆是怎样计划的?这主要是基于很多很多人完成了巨大、复杂、彼此关联的连续性事件。
  如果我们知道自己正在努力做什么(从第二章开始),能够建立事件的连续性并去执行,那么我们将会得到梦寐以求的东西。接下来的问题是,什么工具能帮助我们建立起事件的连续性?具体来说有以下六个方面。
★一开始就做好计划。
★把计划做得详细周到。
★清楚地说出自己的意图。
★善于运用知识和假设。
★懂得运用因果关系。
★记录已经发生的事情。
下面我们会依次讨论一下这六个方面的内容。
理念应用:
一开始就做好计划
  有三种方式可以帮助我们建立事件的连续性,不幸的是,其中两种方式不是很好,更槽糕的是,这两种方式还是最常用的!
第一种办法是什么都不做,等事件的连续性自己展现出来。这里有个例子:查理早上到办公室后先问自己,“我今天要做什么呢”。他做了一些事情,然后发现他需要其他人提供一些帮助,因此他漫步到走廊说:“嗨,佛瑞德(Fred),你能给我提供一些帮助吗?”但是,佛瑞德说他得到周五才有时间帮他,于是查理耸耸肩,转而去做其他的事情了。类似的事情是不是经常发生?
  在你的公司里,很多项目都在照这样的方式进行。
  很显然,没有人会有意识地这么做,但是在日常生活中总会有一些项目是按这这样的方式进行的。之所以如此,并不是因为人们愚奮或缺乏能力,而是由于他们任务繁多,所以不得不同时开展更多的事情。而对于单一项目而言,并没有给予它足够的有效时间,那么类似上面的情景就发生了。
  建立事件连续性的第二种方法可以用一个发生在真实环境下的简单案例来说明。早晨你到达办公室后翻看了待办清单。当你开始做清单上的第一件事情时有人通知你参加九点三十分的会议。在开会期间有人敲门找你,说“我能耽误你几分钟吗?”就在你和他谈话的时候,你的手机响了,于是你又得接电话。还没接完电话呢,电脑“叮”地响了一声提醒你收到了一封邮件。紧接着你的座机又响了……你肯定已经明白了,从某种程度上讲,你确实是匆匆忙完了一天。一会到这里,一会去那里,一会做这件事情,一会又去干那件事情。这时的你肯定非常熟悉一个以F开头的单词——“灭火”(Firefighting)。
  灭火是一个用来描述如何处理危机或意外状况的术语。当一件意料之外的事情发生时,你不得不去处理它,这就是灭火。
  当然,灭火的情况普遍存在。不管人们计划得多仔细,总是难免会有这样那样的突发事件打乱最初的计划。但并不是项目中所有的事情都是突发事件。有些事情是可以预测的——只要你提前考虑到。不过,我要明确地告诉大家,灭火,这种由短暂的突发事件所衍生的行为,绝对不是创建事件连续性的正确方法。
  讲到这里,创建事件的连续性还剩下最后一种可能性。那就是一开始就要把事情做正确。在你向股东们做出任何承诺之前,在你雇用人员、分配任务或者制订财政预算时,你需要建立尽可能多的事件连续性。突发事件还是会发生,但这时你就可以省下力气处理那些真正的突发事件,而不是那些因为之前考虑不周而产生的突发事件了。
把计划做得详细周到
  接下来需要考虑的重点是如何将事件连续性做得异常详细。进行诺曼底登陆的人们不会仅仅说:
◎开始。
◎集合五支部队。
◎将将他们船运到诺曼底,
◎上岸。
◎结束。
  也许最宏观的计划蓝图是这样的,但是为了确保计划在任何条件下都能行之有效,并让部队进退有据,需要考虑到尽可能多的细节,确保各个细节工作都能够有条不紊地完成,避免细节方面的漏洞。正如西方谚语所讲:“恶魔总是藏在细节里。”的确如此。只有当我们深入到细节中去时,只有当我们想象到正在发生的众多事情,想象每一件事情的结果是如何成为另一事件的开始时,我们才能发掘出所有潜在的障碍。但是也有例外,因为就我们现在遇到的大多数情况而言,能将未来五天的工作细节进行准确估量是我们需要努力的方向。这就意味着,根据工作规模的大小,在具备估测未来五天工作细节的能力之前,你要不断思考、检查现有工作的所有细节。
清楚地说出自己的意图
  我在自己的项目管理课程中做了一个测试,让人们自己测算一下,完成一项名为“审阅文件”的任务需要多少时间。任务的内容是审阅一份特定的文件,这份文件有大约15页。信不信由你,这些年来我收到的回答从半小时到六个月都有。
  为什么差异会这么大?是因为我所说的“审阅”是模糊的。因为如果我指的是由一个人审阅这15页文件,那么半个小时也许是正确的答案;但另一方面,如果我指的是个人审阅,随之开会,之后校正,再之后为了签署文件做二次审阅,接着可能是一个更高层次的审阅,例如,高级管理层再次审阅,那么答案就可能是六一个月了。
所以当你描述事件的连续性时,一定要讲清楚你具体指的是什么。“把你的交流对象看作一个6岁的孩子”是我给课程学员的建议。
  把你的交流对象看作一个6岁的孩子。
善于运用知识和假设
  当然,你可能会反对:“我不可能知道所有的事情,也不可能知道所有的细节”。的确如此。那就更简单了。在能运用知识的地方运用它。而当你遇到一些你没有这方面的知识也不知道接下来会如何演变的事情时,就做一些假设。例如,同盟军如何知道在奥马哈海滩(0maha Beach)会遇到哪些敌人。同答是,他们也不知道。但是他们有建立在情报和侦查等多方努力基础上的知识。剩下的就是做假设了,这些假设能够使他们继续将事件的连续性串起来。
懂得运用因果关系
  这就是说,所有的工作环节都不是孤立的,所以一旦你写下一个工作环节的计划,就会触发其他工作。然后再触发更多的工作,因此就建立了事件的连续性。因此,你需要做的是写下第一份工作计划,然后不断地问自己“接下来会发生什么”这个问题。
记录已经发生的事情
  之前所讲的工具都是以假定你是从一张空白的纸开始为前提的。很多情况下确实如此,你现在所做的这件事情之前从未做过,于是你陷入了巨大的未知危机中。但更经常发生的情况是,我们正在做的事情是之前已经做过的,例如,即使
是诺曼底登陆,也是借鉴了两年之前发生的灾难性的迪耶普港(Dieppe)两栖突袭行动。因此,我们可以利用别人的经验建立事件的连续性——我们团队所积累的经验或许是我们前辈的,或许是我们组织内某个人在某时某地获得的。
  即便没有实例可循,也不会妨碍你通过自己的经历快速建立起个人的知识库。当你创建事件的连续性时,要将事实上发生了什么以及如何发生与最初的连续性推测进行对比。比如,你之前认为完成某件事需要3天时间,但事实上只用了2天。用这种方式获取的经验是非常宝贵的。
  下次你要计划类似的事情时,就会发现数据库里的有用信息能够为你提供巨大的帮助。此外,如果你被要求去审核别人的计划,你可以将他们的计划与你脑海中的数据库存储的内容进行比较,并得出有用的结论。最后,如果某人(比如,老板或利益相关者)质疑你的评估结论,你可以这么说:“要知道,在此之前我完成过五次类似的工作,都需要用这么长的时间。”这将会给你的评估增添很强的权威性。
  以上就是六种帮助我们建立事件连续性的工具。不得不说有一些人会因为嫌麻烦而绝对不会去建立事件的连续性,他们认为这样做太费劲了(其实不然),或者他们觉得自己缺乏这样的能力(其实他们能行),或者认为付出远远大于受益
(这样想也是不对的)。
  最后,仅作为补充,如果你的工作是项目管理,那么现在你很可能已经推断出事件连续性其实与你平时所说的工作分解结构(WBS)非常相似。
案例分享:
案例1  策划一个项目

  运用前面所讲的工具就可以策划和评估一个完整的项目。接下来让我们来看一个与现实非常贴近的项目,认真研究一下它是如何运作的,领会其中的要点。
  打个比方,我们计划改变当前的一些商业进程。之前我们所运用的是一种既定的工作流程,但现在我们要转变成一种新的流程模式,这种变化不仅包括人们正在做的事情,还有他们正在用的计算机系统。让我们运用工具为这个项目创建一个计划,一步一步地进行。
第1步  确定需要完成的工作
  这样的一个项目,全局性的工作环节安排应该是怎样的呢?
1.确定需要改变的具体内容(对工作进程和计算机系统而言)。
2.对工作进程做出改变。
3.对计算机系统做出改变。
4.公布新的工作方式和流程。
5.按新的工作方式和流程进行全员培训。
6.测试每一项工作。
7.上线。
  现在,让我们把其中的一项工作分解成若干细节工作。以第6点“测试每项工作”为例,这项工作在制订计划之初是时间距离最远的,因此应该是最难的。
  “测试每一项工作”在1~5点完成后才可以开始。让我们运用工具。第5点讲到我们已经按新的工作方式和流程培训了每个人,那么接下来会发生什么呢?我们需找出要测试什么。之后会怎样呢?我们需要一些人来执行这项测试。随后呢?我们纠正错误。接着应该做什么呢?继续测试以找出更多的错误。
  由此,你已经知道了这项工作是如何运行的。当我写下来时,它可能就是下面这个样子的。
6  测试每一项工作。
6.1确定测试对象。
6.2让一些人执行测试并汇报错误。
6.3修复错误。
6.4重复6.2和6.3若干次。
  好了,接下来的问题是,“若干次”具体是什么意思?很显然,我们不知道寻找和修正错误需要重复多少次,那么我们需要怎么做?做个假设,为了简易可控,假设需要重复三次。
那么需要做的就是:
6  测试每一项工作。
6.1确定测试对象。
6.2创建测试环境。
6.3让一些人执行测试并汇报错误。
6.4修复错误。
6.5 重复6.3和6.4三次。
第2步  确定工作环节的具体内容
  让我们算一下在每项工作中有多少工作量。
6.1确定测试对象。这包含让某人制订某种测试计划。假设1个人需要5天时间完成这项工作,即5PD(人/天)。
6.2创建测试环境。假设1个人需要3天时间完成这项工作,即3PD。
6.3让一些人执行测试并汇报错误。假设需3人,每人需2天时间,即6PD。
6.4修复错误。假设我们发现了10个错误,并进一步假设在这10个错误中,1个很严重,3个一般,其余6个很小。最后,假设纠正一个重大错误需3天时
间,一般性错误需1天时间,小错误需0.5天时间。(注意,我只是把这些数字累计起来。如果这些假设能建立在之前的经验上当然最好了,否则你只能做最接近的猜测。)这样算下来,纠正错误所需要的总工作量就是1×3+3×1+6×0.5=9PD。
6.5第二轮测试。假设我们又把每个环节都测试了一遍,不仅是第一次出错被修复的环节。(这是因为我们想确保我们没有因为修复错误而把新的错误引入先前
测试正确的环节中。)这样的话,就需要第二个6PD的时间。假设在这次测试后我们又发现了少量错误——假设没有重大性错误,有1个一般性错误和4个小错误,那么加起来就是3PD(1×1+4×0.5)。
  最后,在第三轮测试中,在三个测试者每人花费1天时间测试后,假设每项工作都运转良好,不需要进一步修正,那么,累计的PD即如下表所示。

 

测试

修复

合计 

第一轮测试
第二轮测试
第三轮测试

6
6
3

9
3
0

15
9
3

合计

15 

12 

27 

第3步  确定相关性和持续时间
让我们加上相关性——因果关系、依赖关系(见下表)。

 依赖于

 工作

 工作量(人/天)

 

 开始

 0

 1  1.确定需要做出什么改变  
 2  2.对进程做出改变  
 2、3  3.对计算机系统做出改变  
 4  4.公布新的工作方式  
 5  5.培训每个人按新的工作方式工作  
   6.测试每一项工作

 35

 6.1  6.1确定测试对象

 5

 6.2  6.2创建测试环境

 3

 6.3  6.3让一些人执行测试并汇报错误(第一轮)

 6

 6.4  6.4修复错误(第二轮)

 9

 6.5  6.5让一些人执行测试并汇报错误(第二轮)

 6

 6.6  6.6修复错误(第二轮)

 3

 6.7  6.7让一些人执行测试并汇报错误(第三轮)

 3

 6  7.上线  
 7  结束  
  现在计算一下总共需要花费多长时间。(注意“多长时间”有时还被称为“持续时间”,要知道,多长时间跟“多少天的工作量”是不同的,后者是我们在上述环节计算的人/天。)
6.1 确定测试对象。前面讲到需要1人5天时间,因此持续时间是5天。
6.2 创建测试环境。前面讲到需要1人3天时间,因此持续时间是3天。
6.3 让一些人执行测试并汇报错误(第一轮)。前面讲到需要3人2天时间,那么持续时间就是2天。
6.4 如此类推就得到了下面表格中列明的计划。
第4步  确定预算
  最后,让我们针对第6点“测试每一项工作”编制预算。我们只需要意识到:
◎有些工作只包含特定数量的工作日。我们只要用工作天数乘以财政支付的日率即可。
◎有些工作包含先前附加的其他费用——比如差旅费、设备费等。对于这些其他费用,我们可以(a)询问供应商,(b)从网上查找,(c)做出假设。
◎有些工作是我们支出些费用转包出去的。
  就这样我们就有了几乎整个项目的计划。为了完成它,我们需要做的就是添加“谁”要干“什么”以及如何运行整个计划。
  还有我们在本章开头部分给出的制订计划的案例,就是朋友的法国迪土尼之旅。这些都包括了工作环节设计、每个环节持续的时间、做假设、谁做什么以及工作量的测算等。
案例2  如何把握好再次会谈
  假定你要参加一次会议。你是被动地面对会议中突然出现的各种议题,还是提前计划好呢?这个问题看起来很简单,因为你当然会选择后者。作为一个新手,你首先要确定自己想从这个会议中得到什么结果(第二个理念),然后你才能知道怎样获取这一结果(第三个理念)。
  打个比方,这是一次跟客户约谈的会议,但有个困难的主题——需要重新建立已经疏远的客户关系。 其实之前并没有发生过什么灾难性的事情,只是有时处理得不恰当、有时忽略了客户的感受或者不自觉地往疏远客户的方向发展等,
总之,没有专门关心和呵护与客户的关系。
  我们想要从这次约谈中获得什么呢?
  所以在会谈之前,你要问自己:“我们想要从这次约谈中获得什么呢?”一个订单?很难。即使是由于幸运你获得了-个订单,你也可能会拒绝。现在你的重点是如何重塑与客户的关系。众所周知,罗马不是一天建成的,你或许认为,你今天最希望做到的是让客户感到你很重视他们。你想让他们知道,在这次会谈结束后,未来你仍然想跟他们继续合作,并且对他们来说你还有合作的价值。因此,在这次会谈中,你并不是为了一次性地推销自己。
  假设你和老板两个人去参加会谈,你是这次会谈的联系人,老板则要拍板表态。针对这次会谈,客户只给了你们20分钟的时间。(除非有必要,否则尽量避免细枝末节的内容。重点是怎样表现出你们公司所做的努力,以及你希望通过这
次会谈达成什么共识。)现在,事件的连续性起作用了。通过与老板商议,你们事先决定了以下事情。
  1.你的老板发表会议开场白。他会首先谢谢客户抽出时间过来,向他们说明会议的目的是重塑之前被忽略的合作关系。他将解释你们公司未来的发展方向,展示公司的合作价值和美好前景。老板会着重强调,你们是多么希望在未来成为客户的主要供应商,然后他将给客户留出一段发牢骚的时间,倾听客户的不满,并一一做出解释和承诺。
  2.假设他们同意接受你们的提议,那么接下来就是这次会议最有意义的部分了。
  3.你将会忍气吞声地接受他们的抱怨,即使他们是错的也不去找借口或是纠正他们。你可以偶尔告诉他们,为解决他们提到的问题你们已经展开的行动。你的老板将会引导会谈的进程,你负责做好记录。
  4.你们要将前三部分的时间控制在15分钟内,这样才能在客户规定的20分钟内实现本次会谈的目标,然后从容离开。
  5.鉴于每次会议都应该形成有实际意义的决议,以保持事件连续性的完整,你可以提及公司的下一步计划,比如准备参加客户公司项目的投标(表明你们的态度和行动),提醒他们下次寻求供应商时优先考虑你们(希望客户展现的态度和行动)。
  最后,你将感谢他们抽出时间参加这次会谈,提醒他有你们公司所能创造的价值,重申你们希望忘掉过去,着眼于未来,希望双方创建更好的合作关系,然后礼貌地和客户说再见。
  明确自己的目标,按照既定计划推进才有可能最终达到目标。假如目标都错了,那么你能做的就只是希望保留尽量多的尊严逃出来。
  再次说明,细节远不如运用这两个理念的意识重要——确定你想要做什么,然后将事件连续性落实到位去做这个事情。
案例3  同时处理一堆事情/优先处理
  你可能在努力做一大堆事情。如果你尚未建立起事件的连续性,那么很可能,处理每件事情你只能蜻蜒点水,而且从来不确定(a)你是否正在处理正确的事情以及(b)你的处理方式是否正确。
  一旦你对正在努力的事情建立了连续性,一切都会不同。连贯的事件就好比一堆待办事项。你可以通过处理这堆事项最顶部的项目来推动这个特定的事件向前发展。更有用的是,当新的事情从外面飘然而至时,你能够将它跟你正在做的
  那堆事情做比较,看它们是否跟这堆事情相关。如果是,你可以处理它们;如果不是,你可以把它们放到一边。(因此,处理收件箱的最好的方法是:查看那些需要立即处理的邮件,也就是跟你做的一堆事情相关的邮件,其他的放在文件夹里每周、每两周或每月清理一次,我认为间隔时间越长越好)。
  除此之外,如果你擅长在一大堆事情中分门别类,清楚地知道应该优先处理哪些事情,那么你就能将这些事情的数量削减到最小化(因此,你处理这堆事情的速度就会大幅提高),并获得最大的效率。(人们怀疑在这里面存在一个二八法则,即20%的精力能够处理80%的工作)。为了更好地进行优先处理,需要做到以下几点:审视一下让你忙得不可开交的所有事情,问问自己:“假如我只做一件事情,应该是哪件呢?”得到答案后,对剩下的事情做同样的提问,直到所有的事项都被标注了优先次序。一定要确保没有两个事项处于同样的优先顺序中,否则就不是真正的优先了。
问问自己:“假如我只做一件事情,应该是哪件呢?”
案例4  加快做事的速度
  你正在努力做的每一件事情都有连续性,这意味着你可以对它们提速。你知道它是如何发展的。有些我们想做的事情一定会涉及其他人。我们完成自己负责的部分后传递给其他人,然后这件事情就以某种假死的状态被搁置起来了。
  但如果我们有一大堆事情,我们应该多往前看几步,去寻找那些完成后能推动事情向前发展的事件,而不是只停在顶部。因此,当我们在等待其他事件发生时,我们仍能够向前推进。这在给落后者施压,在促使他们完成工作时起到了很好的效果。
案例5  讨论毫无用处
  你遇到过讨论起不到任何作用的情形吗?你肯定明白我的意思。你跟某个或某些同事就某件事情讨论后达成了一致。但是,你们并没有明确“谁应该做什么”,所以在讨论结束后,每个人都拍拍屁股走了,最后什么都没有发生。(实际上,以我的经验来看,绝大部分会议最终都变成了这种结局)。
  知道任何事件都有连续性就会防止这种情况发生。如果就某事达成了一致,那么对任何要发生的事情,事件的连续性肯定会紧随这个“一致”体现出来。人们应该根据共识定下来开展一两项工作(也就是让人们有所行动),以确保随时出现的好的想法在讨论后也不会被遗忘,而是能付诸行动。
开始行动:
1.把你要做的事情列成清单。
2.定期更新——每天或者每周,只要对你有用就行。
3.使用第二个理念去理解新事物,然后运用我们在“理念应用”环节中描述的工具建立事件的连续性。让事件按顺序叠放在一起,并借助我们已经讲过的内容处
理这些事件。
4.在会议结束后有所行动,譬如打电话回访等。
同时做面包和其他事情。做面包是体现事件连续性的一个传统案例。在做面包的同时做一件或多件事情是锻炼同时做很多事情(也就是控制事件的连续性)的极好方法。
6.制订计划(也就是努力保持事件连续性),这对一次会议、一个工作日或一个项目来说是极其有效的做法。

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