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    共读一本书:极简主义-风靡欧美的工作与生活理念2

    本书简介:
      为什么有人不用加班也能高效完成工作,有人却不得不熬至深夜?为什么有人总觉得事情永远都做不完,有人却仿佛无事一身轻?面对高节奏和过于复杂的现代生活,为什么有些人忙得焦头烂额依然无法适应,有些人的幸福感却不断增强,甚至乐在其中?
      《极简主义-风靡欧美的工作与生活趋势》告诉我们,如果换一种角度看世界,你会发现,事情其实没有那么复杂,解决问题的方法也很简单。运用弗格斯•奥康奈尔提出的极简思维理念弄明白自己究竟要做什么,然后站在局外进行思考,据此理清事情的优先顺序,并对结果和预期有所界定,我们就能以简单、有效的方式达成目标。
      这本书定义了头天常识的七个理念,遵行这七个理念,你就不会把简单问题复杂化。
      七个理念:
      沟通极简----与人交流,直截了当、清楚明白
      信息极简----精简信息源,只浏览与己有关的信息
      物质极简----弄明白自己想要什么,只买真正需要的东西
      精神极简----一生只追求一种精神活动,然后把其做到极致
      感情极简----不滥情、不矫情、不藕断丝连,一生只爱一个人
      工作极简----分清轻重缓急,不拖延、不堆积,专注做好最重要的事
      生活极简----绿色、健康、慢生活,给自己一点空间,对无聊的应酬说“不”。
     

    《极简主义-风靡欧美的工作与生活理念》共读②
    导读

      “如果你不知道自己要驶向哪个港口,那么无论是东南风还是西北风,对你来说都是无所谓的。”这个谚语可以说是无人不知、无人不晓,对于它我们可以这样理解:
    如果你不知道你想要做什么,那么你要完成某件事情是非常困难的。
      提出问题:
      在阅读本章之前,请花几分钟时间思考以下两个问题:
      ★你的客户遇到了一个非常紧急的问题,看起来解决问题的方法极其直接,但是需要你的老板马上在网上和这个客户商谈此问题,此时你没有时间再去计划什么了,必须马上行动,你会怎么做呢?
      ★你马上就能完成一笔订单了,此时客户却打来电话,提出了一点额外的条件,但还是要求按照原先协商好的时间交付产品。这个所谓的“一点额外的条件”实际上影响重大。你是刚来公司的新员工,对此并不熟悉,而客户声称之前的员工总是能够满足他的要求。你应该怎么办呢?
      解说理念:
      “如果你不知道自己要驶向哪个港口,那么无论是东南风还是西北风,对你来说都是无所谓的。”
      这个谚语可以说是无人不知、无人不晓,谚语说的是在一望无际的地中海上航行,据我所知,这个谚语是很久之前的某个人最先提出来的,但是这个人是谁并不清楚。
      对于这个谚语我们可以这样理解:如果你不知道你想要做什么,那么你要完成某件事情是非常困难的。
      在刘易斯•卡罗尔(Lewis Carroll)的著名古典童话故事《爱丽丝奇境历险记》中,有一段爱丽丝和柴郡猫的对话——
      爱丽丝:请问,您可以告诉我我应该走哪条路吗?
      柴郡猫:这取决于你想到达哪个地方。
      爱丽丝:我无所谓,到哪里都行。
      柴郡猫:既然这样,你选择哪条路都可以。
      无论是一次会议、一场演讲、一天、 一个星期、一年还是一辈子,无论是一个小小的发明,还是雄心壮志,或者其他任何事情,如果你不知道自己的目的何在,那么你将会步履维艰。
      如果你发起了一次会议,却不知道想通过它实现什么目的,不去考虑你真正需要的东西,那么你从这次会议中有所收获的可能性就很小了。对于本章开头的第一个问题——如果通过这本书你只能学会一句话, 那么我希望你能意识到“我们没有时间来计划这件事情,赶紧去做吧”这种观点是绝对错误的。即使是一点点的计划也比盲目去干要好得多。明确自己的任务和目标(本章的主题),制订好计划(第三、四、五章的主题), 然后实施这个计划(第六章的主题)。有目的、有计划地去做,远比你像笼子里的公牛那样四处乱撞要省时很多。
      做一点计划永远比盲目尝试要好得多。
      我们在本章后面的案例4“正常和不正常的项目”中会讨论第二个问题的答案。但是如果让你现在就回答,你是否会给出下列答案:
      ●对客户说“好的”,然后满足客户的所有要求。
      ●要求团队加班加点工作,并向他们抱怨说这完全是客户的错。
      如果你这样回答,那么你就完全错了。
      理念应用:
      既然知道了自己想做什么,那么你就面临两个需要解决的问题,它们是:
      ●真正理解你努力想做的事情。
      ●搞清楚你想做的事情是否也是其他人希望做的。
      下面让我们来讨论这两句话的具体含义。
      真正理解你努力想做的事情
      某些人,比如你的老板或者客户,有时候会要求你做一些事情,然后你就直接跑去做了。是不是经常有这种情况?但是,这是糟糕的行为。
      在做任何事情之前,你首先需要确定,老板或者客户到底想要你做什么。因此,你要问自己一个问题: “这个工作最终要达到什么目标?”什么事件的出现,标志着这项工作的结束?在商店开业或是大桥建成时进行的剪彩,在新船起航时开香槟庆祝,都是一个项目完成的典型标志。通过关注这一点,你就能够清晰地分辨出有哪些事情是属于这个项目的,又有哪些事情是在这个项目之外的。
      搞清楚你想做的事情是否也是其他人希望做的
      所有的项目,不管大小,都有其利益相关者。项目的成功与否会影响这些人的利益。更详细地来讲,利益相关者可以是个人,比如查理;也可以是一群人,比如该项目的所有客户。
      所有利益相关者都有其获利条件,所谓的获利条件就是指人们从特定的企业或事业中获得收益的条件。比如说,假设我是一个老板,我给我雇佣的工作团队规定了一个最后期限,那么我的获利条件就是他们到最后期限依旧未完成工作。又比如说,我是一个普通工作者,在最近的半年里经常加班加点,那么我的获利条件就是我可以一星期只上40个小时的班(每天8小时)。
      让利益相关者永远开心是成功的关键。
      成功的项目可以用一个词语来概括,那就是让“利益相关者”开心:你要明确地告诉利益相关者他们将会得到什么。很显然,要想造就开心的利益相关者,首先要知道他们想要什么。最简单的办法就是直接去问他们,而不要假定自己很了解;也不要认为所有的利益相关者想要的东西都是一样的,更不要简单地认为所有利益相关者同等重要。把所有的利益相关者列个名单,然后把他们的获利条件写下来,分析一下现有的项目是否能够满足所有股东的获利条件。如果不是,你要么需要把它们加入到项目中,要么直接告诉股东有哪些特定的获利条件不可能实现。
    我们将会在第七章中再次提及它。
      具体工作形象化
      形象化就是尝试想象出事情的形态。从某种角度讲,白日梦是一个更恰当的词语。形象化是一个很重要的技能,因为它会帮助你从多种角度去观察自己想要做的事情。通过把具体工作形象化,会产生很多戏剧化的、影响广泛的效果。
      ●它会在一开始帮助你明确一个项目或企业的目标。
      ●它缩小了目标的范围,能让你弄懂哪些事情是在企业范畴之内的,哪些事情不属于企业范畴。
      ●就像我们在本章第一个案例中所看到的那样,它有助于开启目标流程,完成从(我们想做的)事情到(我们将)怎样做的传递。
      ●当我们描绘了努力的方向、将会达到的目标以及过程设计蓝图后,所有的参与者和利益相关者都会感受到巨大的鼓舞。
      如果你想要一个关于把具体工作形象化的案例,可以参阅马丁•路德•金(Martin Luther King )1963年在华盛顿所做的演讲“我有一个梦想”。
      案例分享:
      案例1  弄明白自己正在做什么
      我们可以用一个案例来说明上述理念。假定你的企业正在大规模扩张,你需要更多的员工,因此设计了一个招聘广告。你把招聘内容写好,然后通过媒介散发出去,最后面试应聘者——看上去这样做就足够了。其实,你也可以尝试运用本书所提供的工具,看看能否带来更多的价值或者产生新的视角。
      首先,我们应该努力了解我们正在尝试做的事情。什么事件标志着这项工作的完成?这确实是一个有趣的问题,而这个问题的答案并不像看起来那么简单。这项工作的完成是以成功发布招聘广告为标准,还是以处理完应聘信息为标准?或者是以面试完应聘者为标准?还是以完成新员工的聘用为标准?或者是其他标准?如果我们花费了公司大量的资金去发布招聘广告,却没有任何回应,那这算不算成功?这对我们来讲重要吗? ( 前提是那不是我们自己的钱!)如果现有员工看到了招聘广告,会不会产生关于薪资、职业晋升或者其他方面的异议?如果对于新员工的聘用仅限于我们正在做的事情的范畴内,那么是否面临着跟其他部门比如人力资源部门打交道的问题?我希望通过“什么事情标志着该项工作的结束"这个问题,你能发现"发布招聘广告”这件事情根本不是一个单方面的工作,也不像看上去那么简单。
      现在,假定我们把在特定报纸上发布招聘广告作为这件工作结束的标志,那么剩下的事情,比如处理应聘结果、组织安排面试以及提供职位就属于其他的工作内容了( 注意这只是从我们自己的角度来确定这项工作的完成节点,我们也可以选择不同的节点)。确定之后,我们就知道这个问题的答案了:“什么事件标志着这件工作的完成?”答案就是招聘广告刊登在报纸上或者其他任何你先前计划好的地方。
      那么,这件事情的利益相关者是谁呢?他们的获利条件又是什么呢?
      ●我们自己——我们想要发布反映公司需求的招聘广告。在招聘广告中应该体现出公司所提供的职位是如此吸引人,如果你不去应聘的话一定会后悔这方面的内容。另外,我们也希望项目的其他利益相关者开心。
      ●我们的上司——他们希望通过招聘广告来宣传公司的正面形象,想象一下,当上司打开报纸的时候,如果发现广告中存在影响公司形象的问题,肯定会不开心(这说明了审核和校对的重要性。这里就体现了思维进程是怎样引导我们从想要做的事情过渡到将怎样去做的)。这里的上司也可以演化成其他的高层利益相关者。
      ●现有员工——我们需要确定招聘广告中的任何信息都属于公司公开的范畴。换句话说,不能让任何公司员工对招聘广告的内容感到震惊,比如,从这个广告中发现了某些他们从未了解的内容。
      ●潜在应聘者——招聘广告需要传递给人们这样一个信息:这个公司是值得你为之工作、为之付出的。
      ●我们的客户——可能我们并没想到利益相关者也包括客户。事实的确如此。现有的客户、潜在的客户都会看到这则广告,相聘信息会告诉他们公司在积极扩张。显然,只有发展势头良好的企业才会大规模招人。
      ●报纸——只有当招聘广告符合报纸的要求时,它才会同意发布。
      案例2召开一次高效的会议
      这个案例同样是为了告诉你如何确认自己正在做什么。经过长时间调查,我发现绝大部分管理者都认为开会是对他们时间的最大浪费。因此,在开会之前需要限定好会议时间。这样做你就会直奔主题,在第一时间实现通过这个会议要达成的目标。你会说:“这就是我如何利用短暂高效的会议完成既定目标的。”
      关于开会的这个观点能够扩展到所有事情上。
      ●演讲。
      ●拜访消费者或者进行电话销售。
      ●写项目状况报告——应该未雨绸缪,提前把项目报告写好。在你关注一个项目的时候,你是不是很希望桌上提前摆好了这个项目的相关情况报告?你肯定希望如此。
      ●面对新的一天。
      案例3学会设定目标
      把具体工作形象化是个很好用的工具,我认为,这是最有效的设定目标的方式,无论对于企业还是个人都非常适用。所谓形象化,就是对自己想要做的工作,在脑海中虚拟整个工作流程,评估每个工作环节存在的问题和产生的影响。其实这并不是什么新的工作思路,早在500年前,教皇利奥十世(Pope Leo x)就这样评价过达•芬奇:“有这样一个男人,在他开始绘画之前他将会拒绝做任何事情,他一直在脑海中虚拟绘画的完成过程。”在史蒂芬•柯维( Stephen Covey)的《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People)一书中,第二种习惯就是“一开始就要设想最后的结果”。形象化就是做这件事情的最佳方法。
      我们都很熟悉形象化。
      从某种意义上讲,我们都很熟悉形象化。白日梦就是形象化的具体表现形式。
      在做白日梦的时候,我们的脑海中闪过一幅幅电影般的画面,这些画面的内容都是我们一直想做的事情。要设定个人目标,最好的方法就是想象一下,当这个目标实现时你的生活会变成什么样子。你可以通过下面这些问题进行思维想象。
      ●当你实现目标的那天到来时,生活会变成什么样子?你会怎样度过?从早上起床到晚上睡觉,你会有什么样的感受?
      ●如果这一天到来了,你的雄心壮志、理想或者希望又会是什么呢?
      ●你的生活水平会发生改变吗?如果是一个商业目标,你在公司的地位会因此发生改变吗?
      ●你是否将因此拥有权力、财富或者其他现在不曾拥有的资产?
      ●其他人是否会受到这个目标的影响?具体都有谁? (从商业角度出发,可能会包括老板、同事、客户、下属、团队成员、公司其他部门的人员;从个人角度出发,可能包括最亲近的家人,朋友、热悉的人等,)这些人会受到怎样的影响?达到这一目标对他们将意味着什么?
      ●为什么你想要要完成这个目标?
      ●其他人会怎么评价你?包括那些受到这个目标影响的人们,以及不受这个目标影响但是认识你的人们。
      ●你在完成这个目标的过程中想得到怎样的认可?
      ●你是否认为完成这个目标比较困难?有可能失败吗? 如果失败了,你会有怎样的感受呢?
      案例4应对随时会发生变化的项目
      迄今为止,我们已经用统计学的方法讨论了如何完成某项工作设定的目标。当然,世界上的事情并非都按照我们设想的那样发生。有些时候,几乎在我们刚刚确定利益相关者想要什么并开始这个项目时,事情就发生变化了。有些问题的出现是因为利益相关者应该提前告诉我们却没有;有些问题是因为我们应该提前预见到却没有;还有就是商业大环境发生了变化,或者我们需要应对竞争对手的某些行为;或者是当局将我们项目中的人员转到了其他项目上。而这种复杂多变,正是项目所具有的现实本性。
      当这些改变发生时,你要意识到,只有三种正确的方式来应对这些变化。
      1.你可以说:“哎,变化大大了。这和我们之前协商好的不一样。”比如,项目范围的扩大、人员的缩减以及前提假设不再成立了(之前假定我们只需要在3个地方做这个项目,而现在我们必须在7个地方做),都是典型的重大变化。
      2.你可以用应急支出来应对改变(额外的时间、额外的费用、额外的人力支出,我们将在第五章详细讨论这一问题)。如果你足够聪明的话,你会在计划中安排这部分应急支出并且不会愚蠢到让人删减掉。
      3.你可以忍耐——要求你的团队和你一起晚上加班、周末加班,并把工作带回家里继续做等。
    在一个正常的项目中,上述三种解决方式都会存在(是的,我认为第三种方式也没有什么问题——在期限内完成目标,解决客户的问题。但是我不同意把这种方式当作唯一的应变方法)。在一个不正常的项目中,所有的变化都会被容忍。我们很多人都遇到过这类情况,而这显然并不让人开心。
      案例5“这应该不会耗费费你太多时间……”
      你遇到过这种情况吗? 某人让你做某件事情并声称这是件很小的事情,应该不会耗费你太多时间——“小事一桩"。两年后你发现自己还在做这件事情,因为它竟然比阿斯旺水坝(ASwan Dam)工程还要浩大。
      为了避免这一情况,以后当某人交给你这种他认为理所当然的小事情时,要先将这件事情的利益相关者都列出来。如果你发现有将近6个或者更多利益相关者,很显然,这件所谓的小事根本不是那个人所说的那么简单。
      案例6确保你的目标是可完成的
      这是我遇到的一件事情。某跨国公司对年轻中层干部的年终考核标准是这样的:“在一年的工作中是否提升了经营管理质量,并减少了上级对其工作事核和复审的必要。”
      这个考核标准有什么问题?问题就在于没人知道这个标准的具体含义。以这个标准去考核干部,又会有什么效果呢?最有可能的结果就是,被考核人认为自己即使遵循正确的方向去行动从而完成任务或项目也没多大用处。年底时,他的上司根本不会以正确的工作目标为标准进行考核。按照上述标准考核时,员工获得满分的机会又有多少呢?非常低,因为这种考核标准可以有无数种解释方式。
    所以,如果你有这方面的问题,比如说你的目标是模糊的,像“很好地完成这些项目”“让消费者接受良好的服务”“为野生动物提供更好的生存环境",你最好学会解决它。如果你不尝试解决,你将会因此面临困境。在为模糊不清的目标耗费精力后,你只会发现自己所做的很多事情都是错误的。
      因此,不妨去跟你的上司谈一谈:“老板,在年终考核时,我们如何让所有人都能明确评判我的工作业绩呢?”然后,利用本章提出的相关工具,梳理出考核业绩的合理标准。比如说,以销售的商品数量作为业绩考核标准,这是个非常简单的指标。所有工作的有效标准都是可以确定的,只是需要费一点时间。而这项工作需要你自己来做,因为无论怎么看,老板是不会做这件事情的。我希使你能意识到做这件事情的好处,因为你一旦确立了考核标准,那么你所做的一切都会朝着完成目标的正确方向前进,从你自己的角度讲,你的努力将不会白费。
      有时,我们只需付出一点努力就能确立合理的目标。
      开始行动:
      1.把你要做的事情写下来——确认你的 “项目”清单。
      2.用我们在“理念应用"这一部分讲到的工具来分析新鲜事物,然后再把它加入到你的项目列表中。
      3.只操作正常的项目,在项目发生变化时做出正确的选择(从三种解决方式中选择)。

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